边学道在心里算
下，那时基本也就到2014年。
如果……
如果说他在2014年真
有什
变故，病死、猝死、事故死或者离魂，有这批股权，最开始跟着他创业这批人也就都有钱养老，不枉相识共事场。
边学道想想说：“最后个问题，退出机制呢？”
傅采宁挥手跟服务生又要杯水，扭回头说：“这块还需要细化，基本就是合同期满、法定退休归为类；辞职、辞退等非正常退出归为类；另外
在想，是否加上条，比如若激励对象连续两次考核不合格，则激励资格自动取消。”
股权激励不等于股权奖励，更不是次全员性质福利。换句话说，并不是所有人都能够持有公司股权，它是员工个人在公司做出贡献后得到回报种体现，是种权力。”
听到这里，边学道问：“具体怎选定持股人员？”
傅采宁说：“确认激励资格，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。决策层、高管、核心岗位负责人、不可替代骨干必须纳入激励范围，还有就是中坚中层管理人员、线优秀员工和骨干员工也有资格进入激励范围。”
边学道问：“人力资本价值评定，具体怎操作？”
傅采宁说：“在评定人力资本价值时，将重点考虑激励对象影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六大因素。”
边学道说：“退出机制定要细化，避免人财两失，避免法律纠纷。”
结账前，傅采宁说：“没想到这轻易就说服你同意这个方案。”
边学道胸有成竹地说：“舍财而已，妈从小就教过。短期损失是可以容忍，因为们最终追求是长远回报。只要股权布局不出问题，分出去点，也变不天。”
傅采宁看着边学道说：“这个时候你最像你。”
边学道说：“好吧，分红方案等回办公室再说，想知道，激励周期你是怎设计？”
傅采宁说：“合理激励周期确实很关键，既不能让员工觉得遥不可及，又要规避些员工短期行为。”
边学道点头。
傅采宁接着说：“想法是，将股权激励授予期设为3年，按3:3:4比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权解锁及期权兑现亦分3年期实施。这样，项股权激励计划全部完成就会延续6年。在此期间，员工中途任何时刻想离开公司，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人效用。”
3年+3年=6年。
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